„Regularnie robimy z handlowcami przeglądy lejka. Mamy KPI, analizujemy dane, a jednak niewiele to daje. Ja wciąż muszę wszystkiego pilnować”. Często słyszę to w rozmowach z właścicielami firm i szefami sprzedaży.
Jeżeli firma wie, co monitorować w lejku — liczbę i wartość szans, konwersję, czas na etapach oraz realizację KPI — dlaczego przeglądy nie przynoszą oczekiwanych rezultatów?
Bo pozostaje drugie pytanie: nie CO, ale JAK wygląda przegląd lejka? I na ile skutecznie szef sprzedaży buduje dzięki niemu u handlowców poczucie odpowiedzialności za własny lejek i wynik?
Przegląd lejka to nie tylko analiza danych. To także sposób zarządzania zespołem. Obserwuję dwa zupełnie różne podejścia.
Pierwsze można podsumować tak: „Zdajcie mi raport, a ja powiem wam, co macie robić”.
Menedżer odpytuje handlowców z danych, sam ocenia szanse, znajduje braki i rozdziela zadania. Handlowcy odpowiadają, zapisują polecenia i wracają do pracy.
Odpowiedzialność pozostaje u menedżera. Zespół uczy się raportować, ale nie diagnozować ani podejmować decyzji. Z każdym problemem wraca do przełożonego. Menedżer staje się wąskim gardłem i buduje zespół, który potrzebuje jego kontroli.
Drugie podejście zaczyna się od innego oczekiwania: „Przedstaw swoją ocenę, rekomendację i plan”.
To handlowiec przychodzi przygotowany i pokazuje:
→ co ma w lejku,
→ czy daje on szansę na realizację celu,
→ gdzie widzi ryzyka,
→ co zamierza zrobić,
→ gdzie potrzebuje wsparcia.
Menedżer ustala standard, zadaje pytania, sprawdza jakość rozumowania i pomaga usuwać przeszkody. Nie wykonuje jednak za handlowca diagnozy jego lejka.
To nie jest samowolka. To samodzielność w jasno określonych ramach.
Jedną z nich są KPI: poziomy aktywności, liczba i wartość szans, konwersje oraz tempo przechodzenia przez etapy. Handlowiec odpowiada za decyzje i działania, ale również za realizację uzgodnionych wskaźników.
KPI chronią przegląd przed „coachingiem dla coachingu”. Jeżeli nie są regularnie realizowane, trzeba ustalić przyczynę, plan i termin poprawy, a następnie wyciągnąć wnioski i konsekwencje.
Menedżer nie pozbywa się odpowiedzialności za wynik zespołu. Przenosi na handlowców odpowiedzialność za własny lejek, decyzje, działania i KPI.
Handlowcy muszą oczywiście chcieć i potrafić ją przyjąć, a menedżer naprawdę dać im przestrzeń. Nie można oczekiwać samodzielności, jeżeli każda decyzja jest przejmowana przez przełożonego.
Samodzielność wymaga też zgody na błędy pod warunkiem, że są analizowane i niepowtarzane bez refleksji.
Dobry przegląd lejka nie kończy się listą poleceń menedżera. Kończy się oceną, decyzjami i zobowiązaniami handlowców, określonym wsparciem oraz wynikami, z których są rozliczani.
Bo menedżer, który sam znajduje problemy i rozdziela zadania, nie buduje samodzielnego zespołu. Buduje zespół, który coraz lepiej czeka na jego decyzje.